Molte case di cura si impegnano per migliorare le condizioni di vita dei loro ospiti. A volte si risparmia anche denaro.
Capolinea
Riformare il sistema
Recensione di Craig H. Kliger, MD Dagli archivi del medico
15 gennaio 2001 -- Alla Fairport Baptist Home vicino a Rochester, N.Y., i residenti trascorrono le loro giornate in un soggiorno e in una sala da pranzo comunitari, non nei corridoi dei corridoi.
In un gruppo di 11 case di cura del Wisconsin, gli incidenti alla vescica e all'intestino sono meno frequenti. Alcuni anni fa, tali incidenti costavano a queste strutture un totale di 3,7 milioni di dollari di tempo per il personale all'anno. Nel 1999, hanno ridotto tale cifra di 1,3 milioni di dollari, più di un terzo.
A Marlton, N.J., la Wiley Mission sta spendendo 6,9 milioni di dollari per rinnovare la casa di riposo e raddoppiare le dimensioni delle camere dei residenti. Ma la direzione ha chiesto prima di tutto il parere degli assistenti infermieristici, per assicurarsi che i lavori di ristrutturazione portassero a un'atmosfera più familiare e facilitassero il loro lavoro.
In tutto il Paese, alcune case di cura stanno trovando il modo di migliorare i propri servizi nonostante i tagli ai finanziamenti statali, la carenza di personale e la tendenza ad avere pazienti più anziani e più fragili. Stanno lavorando duramente per rendere i loro residenti più soddisfatti e per ridurre l'atmosfera ospedaliera delle loro istituzioni, afferma Rose Marie Fagan, direttore del progetto Lifespan, un'agenzia comunitaria di Rochester. "Un ospedale non si basa su una relazione", afferma Rose Marie Fagan. "Abbiamo bisogno di un modello di assistenza a lungo termine".
Alcuni, come Fairport, hanno ridotto l'ambiente medico eliminando i lunghi corridoi e gli orari rigidi e creando piccoli "quartieri" all'interno della struttura. Ogni quartiere ha un proprio soggiorno, una sala da pranzo e una cucina. Le camere da letto formano una circonferenza intorno a queste stanze, simile a quella di molti dormitori universitari. I residenti mangiano quando vogliono; nessuno si alza prima di essere pronto. Cani, gatti, uccelli e bambini - è annesso un asilo nido - sono i benvenuti.
In Wisconsin, 11 case di cura hanno formato un'alleanza chiamata Wellspring Inc. Concentrandosi principalmente sulla qualità dell'assistenza, le case di cura hanno aumentato drasticamente i livelli di formazione.
"L'industria tende a dire che non siamo pagati abbastanza", afferma Sarah Greene Burger, direttore esecutivo ad interim della National Citizens' Coalition for Nursing Home Reform. "Non sfruttano in alcun modo le risorse che hanno; non hanno prestato attenzione al buon uso del personale. Lavorano secondo un modello medico, [invece di] uscire dagli schemi, per soddisfare le esigenze dei residenti invece delle proprie".
Secondo gli intervistati, questo ripensamento si sta verificando soprattutto nelle case di cura non profit, ma non solo. Un esempio su tutti: Il gruppo a scopo di lucro Apple Health Care di Avon, Conn. ha adottato un modello più sociale, trasformando le sue 21 case di cura in Massachusetts, Rhode Island e Connecticut in luoghi che rispondono maggiormente ai desideri dei residenti, secondo Tracy Wodatch, direttore dei servizi infermieristici aziendali.
"Stiamo dando agli [assistenti infermieristici] la possibilità di prendere più decisioni", afferma Robert Greenwood, direttore associato degli affari pubblici dell'Associazione americana delle case e dei servizi per gli anziani. "Questo li rende più soddisfatti; conoscono meglio i residenti. ... Non è il modo tradizionale di operare delle strutture mediche".
Litigare con una persona per farla alzare dal letto alle 8 del mattino, quando questa vuole chiaramente dormire più a lungo, non ha senso, dice Burger. "Se ci vogliono cinque minuti per fornire assistenza nel tempo libero di una persona, mentre ci vorrebbe mezz'ora secondo un programma appropriato solo per l'istituzione", l'approccio personalizzato è più logico.
Alcune case di cura si stanno concentrando su altre aree. Al Johns Hopkins Geriatric Center di Baltimora, il gruppo di Michele Bellantoni offre più servizi di riabilitazione. "Stiamo trasferendo [meno pazienti] alle cure per acuti", afferma Bellantoni, direttore del centro. Migliorando i nostri servizi qui, possiamo occuparci di questi pazienti complessi".
L'alleanza del Wisconsin è nata all'inizio degli anni '90, quando gli amministratori delle case di cura stavano discutendo su come curare i loro pazienti e allo stesso tempo mantenere a galla le loro strutture. La sopravvivenza, decisero, significava collaborare.
"Come gruppo abbiamo molta più forza e capacità di quanta ne avremmo mai avuta da soli", afferma Mary Ann Kehoe, direttore esecutivo della Wellspring Inc. e direttore esecutivo della Good Shepherd Home di Seymour, Wis. L'alleanza ha permesso di risparmiare sui risarcimenti e sulle assicurazioni dei lavoratori e di ridurre il turnover del personale, dando ai dipendenti più voce in capitolo nella cura dei pazienti.
Utilizzando come base gli indicatori di qualità delle case di cura del governo federale, che riguardano l'incontinenza, la cura della pelle, l'alimentazione, la cura del riposo e altro ancora, Wellspring ha creato dei "moduli di assistenza". Ogni struttura dispone di team formati e dedicati a ciascun modulo.
Il turnover degli assistenti infermieristici al Good Shepherd è sceso dal 105% a solo il 23% l'anno scorso. "Non c'è dubbio, [Wellspring] è la differenza principale", afferma Kehoe.
Kehoe afferma che il piano ha anche ridotto il numero e la gravità delle cadute e che i residenti di Wellspring sono meno immobilizzati, assumono meno psicofarmaci e riferiscono una migliore gestione del dolore.
Non è stato facile mettere in moto Wellspring, dice Kehoe. La direzione e il personale avevano bisogno di essere convinti... e di soldi. Si dovettero trovare tra i 50.000 e i 75.000 dollari. Nel prezzo non erano compresi 110.000 dollari per 11 macchine che valutano la quantità di urina nella vescica.
Questo dispositivo, simile a un elettrocardiogramma, fa risparmiare tempo perché l'assistente non deve forzare la persona a usare il bagno, dice Kehoe. "Ci vogliono otto minuti per portare una persona in bagno", dice. "Per cambiarla ci vogliono dai 20 ai 30 minuti di tempo per il personale". L'anno scorso, secondo Kehoe, il Wellspring 11 ha evitato un totale netto di 256.623 episodi di questo tipo.
Kehoe afferma che i risultati sono in fase di studio e che numerose case di cura di altri Stati stanno esaminando il modello Wellspring.
Mentre Wellspring si stava formando, il Rev. Garth Brokaw, presidente di Fairport, stava affrontando problemi simili. La sua struttura aveva bisogno di essere rinnovata, ma gli amministratori si chiedevano se fosse saggio spendere milioni per una nuova struttura, ma simile. Mentre si prendevano in considerazione cambiamenti più drastici, se ne tentavano altri più piccoli per rendere la struttura più accogliente: eliminazione delle postazioni per gli infermieri, allestimento di salottini e creazione di aree pranzo più intime, tra le altre cose. È interessante notare che il personale ha notato che i livelli di rumore e gli incidenti comportamentali sono diminuiti.
Questi miglioramenti, insieme alla conoscenza del Wisconsin e di progetti simili, hanno convinto Brokaw della necessità di un cambiamento radicale, che ha portato a una ristrutturazione da 17 milioni di dollari. La struttura da 196 posti letto fu divisa in 20 famiglie da nove a 12 residenti. A ogni gruppo fu assegnato del personale fisso. Ai membri del personale è stato persino permesso di portare con sé i propri animali domestici, che sono diventati parte delle famiglie, così come i bambini della struttura di assistenza all'infanzia, dice Brokaw.
Non passò molto tempo prima che il personale notasse che le famiglie dei pazienti, tra cui adolescenti e giovani adulti, venivano in visita per periodi più lunghi.
"Le persone si impegnano nuovamente nella vita", dice Brokaw. "Trovano uno scopo per vivere e una speranza. Questi piccoli gruppi si trasformano in piccole famiglie e si prendono cura l'uno dell'altro".
Ci sono ancora miglioramenti da fare. Il turnover del personale, sebbene ridotto, rimane un problema. "Siamo fortunati se riusciamo ad attirare qualcuno con un gancio", dice. "È un lavoro duro".
Una delle persone che hanno vissuto e sono morte a Fairport era la madre di Fagan. Ricorda come le due si sedessero insieme al tavolo della cucina e bevessero caffè. Quando sua madre morì, il personale e i residenti si recarono al suo capezzale, avvolsero il suo corpo con un panno ricamato e lo accompagnarono in processione fino a una macchina in attesa. Nella maggior parte delle case di cura, dice Fagan, la morte viene trattata come un non evento: nessun annuncio, nessun rispetto, nessun riconoscimento.
"Non si vive nel corridoio, né si passa tutto il tempo nella propria stanza, né si mangia con altre 60 persone", dice. "Non viviamo la nostra vita in... terapia tutto il giorno, eppure ci aspettiamo che le persone facciano questo, che vivano in questo modo in una casa di riposo".
Christine Bahls è membro del personale medico. È una pluripremiata reporter investigativa e redattrice che in precedenza ha lavorato per giornali come il Philadelphia Inquirer e il Philadelphia Daily News.
